Mức phí định kỳ hợp lý là mức mà sau khi nộp, một cửa hàng ở mức trung vị của hệ thống vẫn còn đủ lãi để trả công người chủ và một lợi tức xứng đáng trên vốn họ bỏ ra. Phí tính trên doanh thu, nhưng thực chất được trả bằng lợi nhuận; nên trần phí phải tìm từ bảng lãi lỗ cửa hàng chứ không từ mức phí của chuỗi khác.
Đây là bài toán chủ thương hiệu ít khi làm đến nơi, vì cửa hàng mẫu của chính mình thường là điểm tốt nhất, vị trí đẹp nhất, do người giỏi nhất đứng. Đặt phí theo cửa hàng đó, các điểm bình thường sẽ ngạt. Bài này dựng bảng lãi lỗ ba kịch bản, đưa ra công thức tính trần phí, các cấu trúc giúp bên nhận chịu được ở giai đoạn đầu, và những tín hiệu cho thấy phí đã quá cao. Mọi con số là ví dụ giả định, không phải tỷ lệ phí của ngành hay thương hiệu nào.
Phí tính trên doanh thu nhưng trả bằng lợi nhuận
Năm phần trăm doanh thu nghe nhỏ. Nhưng nếu cửa hàng chỉ có biên lợi nhuận trước phí 15%, thì năm phần trăm đó là một phần ba lợi nhuận. Nếu biên chỉ 10%, đó là một nửa. Đây là lý do một mức phí có thể vừa vặn với hệ thống này nhưng làm sập hệ thống khác cùng ngành: khác nhau ở biên lợi nhuận cửa hàng, không ở con số phí.
Chủ thương hiệu thích tính phí trên doanh thu vì dễ kiểm và không phụ thuộc cách bên nhận ghi chi phí. Điều đó đúng, nhưng nó đẩy toàn bộ rủi ro biến động chi phí sang bên nhận. Khi giá thuê mặt bằng tăng hay lương tối thiểu điều chỉnh, phí của bạn không đổi trong khi lãi của họ co lại. Hệ thống có phí cao sẽ thấy điều này đầu tiên ở những điểm thuê đắt.
Vì vậy, bước đầu tiên là chuyển mọi cuộc nói chuyện về phí sang đơn vị lợi nhuận: mức phí này chiếm bao nhiêu phần lợi nhuận trước phí của điểm trung vị, của điểm ở nhóm yếu nhất còn đang chạy, và của điểm mới trong năm đầu. Ba con số đó cho bạn biết phí đang nặng hay nhẹ thật sự.
Bảng lãi lỗ ba kịch bản cho một điểm
Ví dụ giả định một điểm đồ uống, đơn vị triệu đồng mỗi năm. Kịch bản trung vị lấy theo điểm đứng giữa danh sách của hệ thống, không phải điểm mẫu:
| Khoản mục | Điểm tốt | Trung vị | Điểm yếu |
|---|---|---|---|
| Doanh thu | 3600 | 2400 | 1600 |
| Giá vốn hàng bán (35%) | 1260 | 840 | 560 |
| Thuê mặt bằng | 480 | 420 | 360 |
| Lương nhân viên | 600 | 480 | 400 |
| Điện nước, vận hành khác | 180 | 150 | 130 |
| Lợi nhuận trước phí | 1080 | 510 | 150 |
| Phí định kỳ 5% và quỹ marketing 2% | 252 | 168 | 112 |
| Lợi nhuận sau phí | 828 | 342 | 38 |
Ở điểm tốt, phí chiếm chưa tới một phần tư lợi nhuận. Ở điểm trung vị, đã là một phần ba. Ở điểm yếu, phí lấy đi ba phần tư lợi nhuận, và người chủ thực ra đang làm gần như không công. Một hệ thống mà nhóm điểm yếu chiếm phần lớn sẽ thấy tỷ lệ đóng cửa tăng dù năm vừa rồi doanh thu bên nhượng vẫn đẹp.
Công thức tìm trần phí
Cách tính đơn giản mà nhiều người làm tài chính dùng: trần phí = lợi nhuận trước phí của điểm trung vị − công quản lý của chủ − lợi tức yêu cầu trên vốn. Công quản lý là số tiền phải trả nếu thuê một người khác đứng quán thay chủ. Lợi tức yêu cầu là mức lãi tối thiểu khiến người ta chịu bỏ vốn vào cửa hàng thay vì gửi tiết kiệm hay làm việc khác, thường cao hơn lãi gửi khá nhiều vì rủi ro kinh doanh lớn hơn.
Áp vào kịch bản trung vị ở trên, ví dụ giả định: lợi nhuận trước phí 510 triệu, công quản lý 180 triệu một năm, vốn đầu tư 1,2 tỷ với lợi tức yêu cầu 20% là 240 triệu. Trần cho tổng phí định kỳ và quỹ marketing là 510 − 180 − 240 = 90 triệu, tức khoảng 3,75% doanh thu. Mức 7% trong bảng đang vượt trần gần gấp đôi.
Kết quả không có nghĩa bạn phải hạ phí ngay. Nó cho biết bên nhận ở mức trung vị đang được trả thấp hơn công và vốn của họ, và họ sẽ phản ứng: tìm cách khai thấp doanh thu, giảm chất lượng để cắt chi phí, hoặc không tái ký. Bạn có thể chọn hạ phí, giúp họ tăng doanh thu, giảm giá hàng hoá bán cho họ, hoặc chấp nhận hệ thống nhỏ lại nhưng chỉ giữ những điểm khoẻ. Điều quan trọng là chọn có tính toán.
Các cấu trúc giúp bên nhận chịu phí ở giai đoạn đầu
Phí thấp trong sáu đến mười hai tháng đầu. Điểm mới chưa đạt doanh thu ổn định nhưng chi phí đã đủ. Giảm phí giai đoạn này đổi lại tỷ lệ sống qua năm đầu cao hơn, mà một điểm sống thêm bốn năm đáng giá hơn vài tháng phí.
Phí bậc thang theo doanh thu. Tỷ lệ thấp ở mức doanh thu thấp, cao hơn ở phần doanh thu vượt ngưỡng. Cách này để điểm yếu thở được và chia sẻ thêm từ điểm mạnh.
Mức tối thiểu tuyệt đối thấp, tỷ lệ phần trăm vừa phải. Mức tối thiểu bảo vệ bên nhượng trước việc khai thấp doanh thu, nhưng đặt cao thì nó trở thành gánh nặng chính cho điểm yếu.
Gắn phí với dữ liệu bán hàng tự động. Khi doanh thu ghi nhận qua hệ thống bán hàng chung, nghi ngờ khai thiếu giảm, bạn bớt cần dựa vào mức tối thiểu cao để tự bảo vệ.
Tính phí trên lãi gộp. Công bằng hơn với ngành biên thấp nhưng khó kiểm và dễ tranh cãi về cách ghi giá vốn. Chỉ nên dùng khi có hệ thống kế toán chung.
Dấu hiệu phí đang quá cao
Bên nhận ít khi nói thẳng là phí quá nặng; họ phản ứng bằng hành vi. Theo dõi các tín hiệu sau qua từng quý:
- Doanh thu khai báo tăng chậm hơn lượng nguyên liệu họ mua từ bạn, dấu hiệu bán ngoài sổ.
- Số điểm nộp phí chậm hoặc xin giãn nợ tăng dần, tập trung ở nhóm thuê mặt bằng đắt.
- Điểm kiểm tra chất lượng giảm: thiếu người, cắt giờ mở cửa, thay nguyên liệu rẻ hơn.
- Tỷ lệ tái ký ở các hợp đồng sắp hết hạn thấp, hoặc bên nhận đòi đổi điều kiện mới chịu tái ký.
- Ít bên nhận mở điểm thứ hai; người hiểu hệ thống nhất lại không muốn đầu tư thêm.
- Cửa hàng được rao sang nhượng với giá thấp, gần bằng giá thiết bị; thị trường đang nói rằng tên của bạn không làm điểm có giá thêm.
Mỗi tín hiệu này đều làm giảm giá trị hệ thống trong mắt người mua, vì họ đọc thẳng ra dòng phí tương lai yếu đi. Hạ phí sớm có kế hoạch thường rẻ hơn để hệ thống tự co lại.
Thử trên số của chính hệ thống bạn trong một buổi chiều
Không cần phần mềm hay chuyên gia để làm phép thử đầu tiên. Một bảng tính và số liệu mười hai tháng gần nhất là đủ:
- Xếp toàn bộ điểm nhận quyền theo doanh thu năm từ cao xuống thấp, lấy điểm đứng giữa làm điểm trung vị và điểm ở vị trí một phần tư từ dưới lên làm điểm yếu đại diện.
- Với mỗi điểm đại diện, ước chi phí thuê, lương, giá vốn theo đúng giá bạn bán hàng cho họ. Nếu không có số thật, hỏi trực tiếp hai ba chủ điểm bạn tin tưởng.
- Tính lợi nhuận trước phí, rồi trừ tổng phí định kỳ và quỹ marketing theo hợp đồng.
- Ước công quản lý bằng mức lương thuê một quản lý cửa hàng ở địa phương đó, và lợi tức yêu cầu trên vốn đầu tư ban đầu.
- So phần lãi sau phí với tổng công và lợi tức. Ghi lại khoảng thiếu hoặc dư cho từng điểm đại diện.
- Lặp lại với giả định doanh thu giảm 10% và giá thuê tăng 10%, để xem mức phí còn chịu được khi thị trường xấu đi.
Nếu điểm trung vị chỉ vừa đủ ở kịch bản cơ sở và thiếu hụt ngay khi doanh thu giảm nhẹ, mức phí của bạn đang không có biên an toàn. Đây là thông tin bạn cần biết trước người mua hệ thống, vì họ gần như luôn làm đúng phép thử này khi soát xét.
Trần phí và giá trị hệ thống: tăng phí không phải lúc nào cũng tăng giá
Một hiểu lầm hay gặp là: muốn hệ thống đáng giá hơn trước khi bán thì tăng phí, vì dòng phí là thứ người mua định giá. Trong ngắn hạn, tăng phí làm doanh thu bên nhượng nhích lên. Nhưng người mua thông thạo sẽ dựng lại đúng bảng lãi lỗ trung vị như trên, thấy phần lãi còn lại của bên nhận mỏng đi, và chiết khấu dòng phí nặng hơn vì xác suất đóng cửa cao hơn. Kết quả có thể là giá trị giảm dù doanh thu phí tăng.
Ngược lại, một hệ thống có phí vừa phải, bên nhận lãi khá, nhiều người mở điểm thứ hai, có dòng phí chắc chắn hơn và còn dư địa tăng phí về sau khi tái ký. Người mua trả cho cả hai thứ đó. Đây là lý do khi định giá hệ thống, người ta không chỉ nhìn tỷ lệ phí, mà nhìn tỷ lệ phí trên lợi nhuận bên nhận.
Nếu bạn cần con số giá trị hệ thống cho việc góp vốn, vay hoặc tranh chấp, bảng tính trong bài chỉ là phần chuẩn bị. Con số chính thức nên do doanh nghiệp thẩm định giá có thẩm quyền lập. Còn việc đặt phí là quyết định kinh doanh, nên làm cùng kế toán và luật sư về nhượng quyền để cấu trúc phí ghi vào hợp đồng và bản giới thiệu nhất quán với nhau.
Câu hỏi thường gặp
Có nên lấy lợi nhuận của cửa hàng mẫu để đặt phí không?
Không nên. Cửa hàng mẫu thường có vị trí, người quản lý và sự chú ý tốt nhất. Hãy dùng điểm trung vị của hệ thống, hoặc nếu hệ thống còn ít điểm thì hạ số liệu cửa hàng mẫu xuống theo các giả định thận trọng về mặt bằng và nhân sự.
Phí định kỳ và quỹ marketing có nên tính gộp khi thử sức chịu không?
Nên tính gộp, vì với bên nhận cả hai đều là tiền ra khỏi túi mỗi tháng. Tách ra chỉ cần thiết khi trình bày quyền và nghĩa vụ: phí định kỳ là doanh thu của bên nhượng, quỹ marketing là tiền chi cho cả hệ thống.
Nếu hạ phí cho điểm cũ, điểm mới có đòi theo không?
Có thể. Cách giảm xung đột là đưa ra quy tắc chung áp cho mọi điểm thoả điều kiện, ví dụ theo mức doanh thu hoặc theo năm hoạt động, thay vì giảm riêng từng người. Quy tắc minh bạch cũng được người mua hệ thống đánh giá cao.
Bên nhận khai thiếu doanh thu thì có nên tăng mức phí tối thiểu không?
Mức tối thiểu cao trừng phạt cả điểm trung thực đang yếu. Nên xử lý gốc: ghi nhận doanh thu qua hệ thống bán hàng chung, đối chiếu với lượng nguyên liệu mua, kiểm tra định kỳ. Khi có dữ liệu tin cậy, mức tối thiểu chỉ cần ở mức thấp.
Có thể tăng phí khi tái ký hợp đồng không?
Có thể nếu hợp đồng cho phép và bên nhận vẫn chịu được sau khi tăng. Trước khi tăng, chạy lại phép thử trần phí với số liệu mới nhất; nếu điểm trung vị đã sát trần, tăng phí lúc tái ký dễ làm mất chính những điểm đã gắn bó lâu.